Collegiale consultatie en coaching

In verband met de lengte van de recensie hebben wij alleen een deel van de conclusie weergegeven
"Collegiale consultatie, consult vragen, consult geven" is een praktisch boek waarin de schrijver op beknopte en eenvoudige wijze kernpunten uit belangrijke theorieën weergeeft, naast oefeningen voor het trainen van deze methode. Het collegiale gesprek en de gelijkwaardigheid (er kan over en weer consultatie worden gegeven) zijn bij Hendriksen heel belangrijk. Zo belangrijk, dat dit soms leidt tot voorbeelden waarbij het ook collegiale consultatie genoemd wordt wanneer iemand gewoon een ander om hulp of raad vraagt. De werkvorm collegiale consultatie is erbij gebaat dat ze gewoon blijft en dus vaak wordt toegepast, maar daar ligt mijns inziens ook het gevaar. Voor snel even raad vragen is niet een hele theorie nodig. Collegiale consultatie verdient een zorgvuldige setting, juist om te voorkomen dat er snel raad wordt gegeven. De gedachte is immers de eigen mogelijkheden van de consultvrager optimaal te gebruiken.

Die zorg vind ik niet terug in het boek. Hendriksen vindt dat collegiale consultatie een eenmalig gesprek kan zijn. Pas in hoofdstuk 4 lees ik terloops iets over de voorbereiding voor een onderlinge consultatie en dat onderlinge consultatie meer is dan "samen werkproblemen bespreken". Het gaat er wel degelijk om de ander zijn eigen vraag en probleem en liefst ook oplossing te laten formuleren. En juist deze taak is voor iemand die collegiale consultatie geeft moeilijk, zowel gesprekstechnisch als relationeel. Caplan gaf veel aandacht aan de juiste relatie tussen consultgever en consultvrager. De consultgever is geen therapeut, geen leidinggevende en geen supervisor.

Ook Van Ravenzwaaij komt in zijn boek "Konsultatie in de geestelijke gezondheidszorg" (1972) voortdurend terug op de noodzaak om de relatie en de inhoud van consultatie helder te houden. Hendriksen lijkt deze kwesties te willen omzeilen door de methode zo gewoon mogelijk voor te stellen. Consultatie kan tijdens het wandelen, consultatie kan wederzijds, en een gesprek is voldoende om van collegiale consultatie te kunnen spreken. Caplan heeft het in zijn definitie van collegiale consultatie over een proces van interactie tussen twee professionele werkers. Over het proces en de interactie is juist vanuit de andere rollen die je als collega`s nu hebt, lees ik in dit boek niets.

[...]

Conlusie: Hendriksen heeft een gemakkelijk leesbaar en praktisch boek geschreven. Zijn bedoeling om de werkvorm collegiale consultatie te redden van verwarring en verwatering is in mijn ogen niet gelukt.
(Ria Wijdeven)

Wie aan consulenten denkt, denkt aan duurbetaalde specialisten uit gerenommeerde bureaus, wiens ereloon het budget van elk bedrijf zienderogen doet slinken. Maar in organisaties wordt voortdurend aan allerlei vormen van consultatie gedaan, meestal tussen collega`s onderling, of met een directe chef. Allemaal ongeorganiseerd. Dat het ook anders kan werd ruim dertig jaar geleden ontdekt door de Amerikaanse psychiater Gerald Caplan. Hij ontwikkelde een eenvoudige methodiek: "Er wordt een vraagstelling voorgelegd aan iemand die geïnteresseerd is in deze specifieke problematiek en die in staat is, als deskundige, een goed advies te geven". Wat een dagelijkse praktijk zou moeten zijn in organisaties - en wat zinnige mensen ook horen te weten uit hun ervaring - wordt hier ten overvloede gedefinieerd en ontleed, en voorzien het soort van strikte methodologie die elke vorm van intuïtief handelen en van creatieve spontaneïteit die het kenmerk zouden moeten zijn van onderlige consultatie, dreigen de doodsteek te geven. Een boek dat alleen academici en diegenenen die verslaafd zijn aan methodologie iets bijbrengt.

Bij collegiale consultatie roept de consultvrager hulp en advies in van een deskundige collega. De consultvrager kan een volgende keer zelf de consultgever zijn. Deze werkwijze is volgens organisatieadviseur Jeroen Hendriksen een goedkoop alternatief voor andere begeleidingsvormen als coaching, mentoring en intervisie. Naast een korte inwijding in het centrale begrip bevat het boekje checklisten en oefeningen zodat de lezer zich de methodiek van collegiale consultatie kan eigen maken. Belangrijk volgens Hendriksen is dat het advies geven en vragen gebeurt in een gestructureerd gesprek zodat beide partijen er ook echt iets aan hebben. Communicatie is het toverwoord, aldus Hendriksen. Zijn ervaring is dat dit vaker fout dan goed gaat. "Die verschrikkelijk eenvoudige communicatie", luidt dan ook de ironische titel van een hoofdstuk. Een greep uit de slordigheden die we in ons dagelijks bestaan begaan. "We begrijpen de ander niet, luisteren niet, slaan geen acht op non-verbaal gedrag, nemen geen tijd, interpreteren te snel en nog foutief ook, enzovoort, enzovoort." De eisen van een informatief gesprek zijn echter: zeg het hoogst noodzakelijke en niet meer dan dat, spreek de waarheid, wees relevant, wees duidelijk. Niemand praat volgens Hendriksen echter volgens deze regels. Terwijl dat volgens de organisatieadviseur wel noodzakelijk is om elkaar als collega;s eerlijk advies en feedback te geven.

De auteur beschrijft mogelijkheden om collegiale consultatie tot systematisch geheel te ontwikkelen.
Oefeningen worden als een complete training aangeboden.

"Wat wordt er eigenlijk bedoeld met collegiale consultatie? Wat is communicatie eigenlijk en wat is een netwerk? Speelt dit ook in het onderwijs? Deze vragen worden beantwoord in het handzame, leuk geïllustreerde en prettig leesbare boek van Jeroen Hendriksen. Met elkaar praten en elkaar helpen is ouder dan de weg naar Rome, aldus Jeroen Hendriksen in zijn boek "Collegiale consultatie, consult vragen, consult geven". Iedereen heeft op het werk wel een maatje om bij uit te huilen of te mopperen. Gesteund door diens opgewekte woord kun je weer even verder.

Hendriksen is parttime directeur van de Academie voor Haptonomie in Doorn, organisatie-adviseur en trainer op het gebied van communicatie. Hij gebruikt allerlei elementen uit de psychiatrie en psychotherapie om het begrip communicatie op het werk te verhelderen. In zijn inleiding geeft hij aan dat hieraan lange tijd geen structuur is gegeven totdat de Amerikaanse psychiater Gerald Caplan bij zijn werk in Israël ontdekte dat je beter met sleutelfiguren in een organisatie kon praten dan met iedere medewerker of cliënt apart in een onderonsje.

Caplan werkte in de opvang van immigrantenkinderen in de nieuwe staat Israël. Daar merkte hij dat een deel van de problemen te herleiden was naar de groepsleiders en de visie van het tehuis op het omgaan met de problemen. Hij concludeerde dat het het meest efficiënt was om het gebrek aan kennis en vaardigheden dat hij constateerde, te bespreken met de begeleiders en niet de oplossing te zoeken bij de groep kinderen. Hij onwikkelende vervolgens een consultatietechniek die Hendriksen op een rijtje zet.
In zijn boekje betoogt Hendriksen dat collegiale consultatie in haar eenvoud doeltreffend kan zijn. Er moet echter wel worden voldaan aan een aantal voorwaarden: tijd en rust nemen voor het consultgesprek, het gesprek op adequate wijze voeren met behulp van een aantal communicatieregels en een netwerk voor consultatie ontwikkelen.

De meest recente ontwikkelingen in de supervisiewereld geven aan dat collegiale consultatie meer en meer gezien wordt als een probleemoplossend of op advies gericht middel. In onderwijskringen definieert De Hoop in 1998 collegiale consultatie als "een bepaalde vorm van deskundigheidsbevordering, waarbij collega`s met ongeveer gelijke status en beroepsuitoefening en in collegiaal opzicht gelijkwaardig, wederzijds doelgericht leren van elkaars onderwijskundige ervaringen in de dagelijkse les- en begeleidingspraktijk".
Van collegiale consultatie is volgens Hendriksen sprake wanneer twee collega`s met elkaar een gesprek aangaan om actuele werkvragen te bespreken. Dit kan door middel van uitwisseling van denkbeelden, gerichte advisering en probleemoplossing, elkaar te onderwijzen, vaardigheden aan te leren of te reflecteren. De gespreksrelatie gelijkwaardig van aard en vertrouwelijk
van karakter.

In het tweede hoofdstuk gaat Hendriksen uitgebreid in op het onderwerp netwerken, de toegevoegde waarde bij consultatie. Leuk om te lezen en om te zien is hier de beschreven techniek "mindmapping". Het is een simpele techniek: op het midden van een stuk papier schrijf je de vraag op. Vervolgens ga je met behulp van bolletjes, tekeningetjes etc. al brainstormend je gedacht vrijuit verzamelen. Op deze wijze krijg je scherp in beeld hoe je netwerk eruit ziet en waar de witte plekken zich voordoen. Door middel van een sterkte/zwakte-analyse krijg je goed in beeld hoe het met je eigen netwerk gesteld is: de onderhoudsbeurt van het netwerk.

Het derde hoofdstuk gaat over kernthema`s die voor de gespreksvoering in collegiale consultatie van belang zijn en aansluiten op het in het eerste hoofdstuk behandelde gespreksmodel zoals lichaamstaal (65 procent van onze communicatie heet plaats via lichaamstaal) en feedback.

In hoofdstuk vier beschrijft Hendriksen de proceskant van het gesprek als een soort (niet verplichte) verdiepingsstof. Hij bespreekt hierbij de methodiek van de themagecentreerde interactie (TGI) van Ruth Cohn. De vier hulpregels van TGI zijn: 1) wees terughoudend met generaliseren, 2) wees selectief en authentiek in je communicaitie, 3) wees terughoudend met interpreteren en spreek in plaats daarvan je persoonlijke reacties uit en 4) let op signalen van je lichaam. Hendriksen geeft (schematisch) aan op welke wijze TGI een rol kan spelen om het gesprek te structureren. In het laatste hoofdstuk wordt aandacht gegeven aan een voorbeeldtraining in collegiale consultatie. De onderdelen hieruit kunnen als aparte oefeningen worden gebruikt.

Alle hoofdstukken worden afgesloten met een praktische samenvattende checklist en een aantal oefeningen. Op de achterflap van het boek staat terecht dat het geschreven is voor een breed publiek, zowel profit als non-profit. Docenten, studenten, maar ook schoolbestuurders en management kunnen hun voordeel doen met de beschreven methoden en technieken. Altijd goed voor een nog beter (gestructureerd) gesprek.

Jeroen Hendriksen is bekend van verschillende uitgaven op het gebied van intervisie. Zijn boeken kenmerken zich door een heel praktische opzet en zijn in begrijpelijke taal geschreven. Daardoor zij ze zeer geschikt voor onderwijsdoeleinden en voor functionarissen op diverse niveaus. De nieuwste uitgave gaat over consult vragen en consult geven. Bij collegiale consultatie roept de consultvrager hulp en advies in van een deskundige collega. De consultvrager kan een volgende keer zelf de consultgever zijn. Deze werkwijze vraagt volgens Hendriksen om een stevig netwerk in (en buiten) de organisatie en om goede gespreksvaardigheden. In "Collegiale consultatie" beschrijft de auteur de mogelijkheden om deze methodiek systematisch toe te passen. De vijf hoofdstukken behandelen achtereenvolgens:
- collegiale consultatie: achtergronden en mogelijkheden
- netwerken, de toegevoegde waarde bij consultatie
- die "verschrikkelijk eenvoudige" communicatie
- de dialoog in balans
- collegiale consultatie oefenen en trainen

Vooral de oefeningen maken het boek geschikt voor gebruik tijdens trainingen collegiale consultatie. En dat trainen is belangrijk. Net als coaching en intervisie (het verschil met collegiale consultatie wordt overigens heel kort maar helder geschetst) vraagt collegiale consultatie om de nodige vaardigheid en die leer je niet uit een boek. Lezing van het boek is een goede oriëntatie op het thema, gebruik als werkboek bij een training is een aanzienlijk effectievere benadering. Een belangrijk voordeel van vaardigheid in collegiale consultatie blijft enigszins ondergeschikt; anders dan bij bijvoorbeeld intervisie vraagt collegiale consultatie niet om een vaste groep, een vaste frequentie en vooraf vastgestelde tijdsinvestering. Wanneer professionals het collegiaal consulteren (vragen en geven) beheersen, maken ze effectiever gebruik van elkaars ervaringsdeskundigheid en passen ze die inzichten en vaardigheden ook toe op momenten die wellicht niets eens als collegiale consultatie worden ervaren. Een basis voor een collegiale/begeleidingsattitude, zoals coaching dat ook zou moeten zijn.

Waar twee wandelen, is er een de leraar; deze wijze uitspraak van Socrates is het motto van het boek "Collegiale consultatie. Consult vragen, consult geven". Auteur Jeroen Hendriksen kent duidelijk zijn klassieken. Helder en bondig zet hij uiteen wat de mogelijkheden zijn van het consulteren van een collega, wat de toegevoegde waarde ervan is en hoe deze vorm van begeleiding tot een "systematisch geheel" ontwikkeld kan worden.

Consultatie als inputverrijking onder gelijkwaardigen is de thematiek van dit boekwerkje. Na een inleiding over achtergronden en mogelijkheden worden netwerken, de toegevoegde waarde van consultatie, de communicatie hierbij, de balans in de dialoog (die consultatie is), en het oefenen en trainen van consultatie besproken. Elk hoofdstuk heeft een checklist en oefeningen. Praktisch voor consultatieaangevers en -vragers.

"Waar twee wandelen, is er een de leraar", is een oud gezegde. Bij collegiale consultatie roept de consultvrager hulp en advies in van een deskundige collega. De consultvrager kan een volgende keer zelf de consultgever zijn. Deze werkwijze vraagt om een stevig netwerk in en buiten de organisatie. Daarnaast moeten consultvrager en consultgever zich een aantal gespreksvaardigheden eigen maken die helpen om een goed gestructureerd gesprek te voeren. Op deze wijze kan collegiale consultatie een niet meer weg te denken, relatief eenvoudige en goedkope methodiek worden die gehanteerd wordt naast andere begeleidingsvormen zoals coaching, mentoring en intervisie. Hendriksen beschrijft in dit praktijkboek mogelijkheden om collegiale consultatie tot systematisch geheel te ontwikkelen. Het boek bevat een groot aantal oefeningen die als complete training worden aangeboden. Tevens wordt ieder hoofdstuk besloten met een checklist en een aantal voorbeelden. "Collegiale consultatie" is geschreven voor een breed publiek, profit zowel als non-profit. Trainers en opleiders, managers en staffunctionarissen (bijvoorbeeld in het personeelswerk), coaches, docenten en studenten kunnen hun voordeel doen met deze inzichtelijk en praktisch uitgewerkte methode.

HBO-docenten zijn allang geen koning in hun eigen leslokaal meer, maar onderwijsontwikkelaars die samen nieuwe programma`s opzetten en uitvoeren. Samenwerken en leren van elkaar wordt daardoor steeds belangrijker. In "Collegiale consultatie" speelt Jeroen Hendriksen in op de groeiende belangstelling voor intervisie, coaching en mentoring. Helaas bevat
dit "praktijkboek" nauwelijk inspirerende praktijkvoorbeelden.

Traditioneel gezien is het docentschap een tamelijk eenzaam beroep. Onderwijs trekt ook mensen aan die graag hun eigen boontjes doppen. Die kwaliteit wordt een beperking op het moment dat docenten samen moeten werken en (samen) nieuwe dingen moeten leren. Dan blijkt ook dat er in onderwijsorganisaties weinig infrastructuur is om van elkaar te leren. Met alle vernieuwing in het HBO ontstaat er daarom belangstelling voor zaken als intervisie, (peer-)coaching, mentoring en collegiale consultatie. Jeroen Hendriksen speelt daarop in met zijn boekje "Collegiale consultatie", waarin hij een poging doet enige orde te scheppen in al deze vormen van deskundigheidsbevordering.

Het opent met een hoofdstuk over achtergronden en mogelijkheden van collegiale consultatie. Hij grenst het begrip af van zaken als intervisie en coaching en geeft een gespreksmodel. Vervolgens zijn er twee hoofdstukken gereserveerd voor netwerken
(hoe organiseer ik benodigde deskundigheden om mij heen?) en communicatie (over lichaamstaal, metacommunicatie, blinde vlekken en feedback). Het vierde hoofdstuk is gewijd aan de procesgang van het consultatiegesprek aan de hand van de methodiek van de themagecentreerde interactie. Het slothoofdstuk bevat de opzet voor een meerdaagse training om de methode te leren kennen en te oefenen. Elk hoofdstuk sluit af met een aantal oefeningen en een checklist.

Op de omslaag belooft de uitgever de lezer "een praktijkboek" wat suggereert dat de praktijk er ruimschoots in beschreven wordt en dat de schrijver handvatten biedt voor eigen toepassing. Daarin stelt het boek toch wat teleur. Je vraagt je af welke lezer gebaat is bij adviezen als: `formuleer je consultvraag", zoek in je netwerk de meest geschikte consultgever" of "maak een actieplan". Voor studenten in de zorgsector kan het boek een eerste oriëntatie bieden in wat er bij collegiale consultatie komt kijken, maar voor wie in zijn wat met collegiale consultatie wil, biedt het boek eigenlijk geen inspirerende voorbeelden of oplossingen voor praktische problemen.