Conflictcoaching

Een boek over het hanteren van conflictsituaties in bedrijven. De auteurs van het boek stellen dat conflicten benut kunnen worden voor het verbeteren van samenwerkingsrelaties en dat conflicten creativiteit, groei en kwaliteit kunnen genereren. De auteurs beschrijven hun visie op conflicten in organisaties, blunders die vooral managers begaan bij het oplossen van conflicten, het escalatieproces van conflicten, de voorwaarden voor het creeren van een conflictbestendige organisatie en interventies voor conflicthantering. In een laatste hoofdstuk behandelen ze de competenties die managers nodig hebben wanneer ze als conflictcoach willen optreden. Ze ontlenen hun informatie aan hun praktijk en interviews met managers. Het boek is vooral geschreven voor managers, interim-managers en projectleiders die hun medewerkers coachen. De ene auteur is sociaal pedagoog en oprichter van de School voor Coaching. De andere auteur is jurist, mediator met een eigen bedrijf in conflictmanagement. In deze nieuwe druk is de definitie van een aantal begrippen herzien en verfijnd in verband met ontwikkelingen in de praktijk en voortschrijdende inzichten. In deze nieuwe druk is de definitie van een aantal begrippen herzien en verfijnd in verband met de ontwikkelingen in de praktijk en voortschrijdende inzichten.

Werknemer moet ruzie leren maken
door Margreet van Beem

Spanningen op het werk zijn niet alleen erg onaangenaam, jaarlijks komen er tussen de 70.000 en 100.000 mensen door arbeidsconflicten ziek thuis te zitten. De sociale vaardigheid `ruziemaken` zou dan ook in ere moeten worden hersteld, vinden auteurs van het boek Conflict Coaching. `Als je nooit botst, komen meningsverschillen ook nooit goed op tafel`.

De meeste werknemers brengen meer tijd met hun collega`s door dan met hun partner. Elke dag zitten ze minstens acht uur lang op elkaars lip. Irritaties zijn dan ook niet te voorkomen. Maar kun je thuis eens flink met de deuren slaan of schreeuwen, op het werk `hoort` ruziemaken niet. De meeste werknemers vertonen meestal dan ook conflictvermijdend gedrag.
Dit lijkt een verstandige strategie, `lastposten` komen vaak niet zo ver. Voor de werknemer zelf heeft deze aanpak wel nadelen, weet Timothy (35). ,,Ik werk altijd hard, maar mijn collega komt altijd te laat en gaat altijd het eerste weg.
Om de vrede te bewaren, zeg ik maar niets. Hierdoor heb ik wel het gevoel dat ik enigszins over me heen laat lopen.``

Ook bedrijven krijgen op den duur problemen als onenigheden onuitgesproken blijven. Want ze kunnen als een veenbrand voort blijven woekeren in een bedrijf, in plaats van ruzie, heerst er dan Koude Oorlog. En dat kan een dure grap worden, stellen de auteurs van het boek Conflict Coaching. Ruziënde werknemers functioneren slechter of komen helemaal niet meer opdagen. Jaarlijks melden zich tussen de 70.000 en 100.000 mensen ziek als gevolg van een arbeidsconflict, zo blijkt uit onderzoek van TNO Arbeid. Van deze groep belandt 3 tot 4 procent uiteindelijk in de WAO.

Dit cijfer zal de komende jaren alleen maar stijgen, schat TNO Arbeid. ,,De diversiteit op de werkvloer is groter geworden. Er zijn meer mensen met verschillende normen en waarden die samen moeten werken``, zegt José van Schie, onderzoekster bij TNO Arbeid en auteur van de vragenlijst `Samen Werken`. Zo zijn er op de werkvloer de laatste jaren meer vrouwen en allochtonen verschenen. Ook zijn de leeftijdsverschillen groter en werken er meer mensen in deeltijd. ,,Daarnaast zijn mensen mondiger geworden``, stelt Van Schie.

Reden genoeg dus om de kwaal zelf aan te pakken. Maar wat is een arbeidsconflict eigenlijk precies? ,,Een conflict is voor mij een botsing van waarheden die niet in een verhaal passen``, zegt Marijke Lingsma, medeauteur van het boek en oprichtster van de School voor Coaching. Oftewel, een conflict ontstaat omdat mensen elkaar niet goed verstaan. Niet omdat ze slechthorend zijn, maar omdat ze hun eigen beelden en waarden hebben en vanuit dat kader naar de ander luisteren, is zowel de ervaring van Van Schie als Lingsma. In het boek staat het volgende voorbeeld. Persoon een zegt:
`Ik ben een competente medewerker`. Persoon twee zegt echter: `Ik vind hem niet geschikt voor de functie`. De vraag is dan niet `wie heeft er gelijk?`, maar welke functie is geschikt voor de competenties van de medewerker. De kunst van de `peacekeeping` op de werkvloer bestaat dan ook grotendeels uit het snel opsporen van deze mechanismen.

Kantoorruzies ontstaan ook omdat veel werknemers slecht met kritiek om kunnen gaan. ,,Mensen worden snel persoonlijk. Kritiek wordt dan gezien als een mes in de rug``, zegt Lingsma. ,,De meesten hebben heel sterk het gevoel `waarom doe jij me dit aan.`` Vaak hebben werknemers ook een sterk territoriumgevoel. ,,Meestal hoeft dat helemaal niet, maar is het angst dat er iets afgepakt wordt. Of woede, zo van wie ben jij dat je dit besluit.``

Samenwerken is de beste manier om snel ruzie te krijgen met collega`s, weten Van Schie en Lingsma. En samenwerken doen we steeds meer. Maar samenwerken is eigenlijk het beste, vindt Lingsma. In bedrijven waar weinig gebotst wordt, wordt te weinig samengewerkt stelt ze. ,,Meningsverschillen komen zo nooit goed boven tafel en daarom zijn de oplossingen en prestaties altijd onder niveau.`` Lingsma is dan ook een voorstander van meer `ruzie` op het werk. Want zolang het probleem niet escaleert, zorgen ruzies en hoogoplopende meningsverschillen er vooral voor dat werknemers creatief zijn in oplossingen en leren boven hun eigen standpunten te staan.

Echt ruziemaken doe je volgens de coach door kritiek niet persoonlijk te nemen en door de moeite te nemen iemand anders echt te begrijpen. Maar een keer uit je vel springen mag ook best. Dan worden de echte zaken beter uitgesproken. Zelf is Lingsma volgens eigen zeggen erg `temperamentvol`. "Ik heb zelf dan ook inmiddels geleerd om eerst tot tien te tellen en probeer er eerst achter te komen wat iemand bedoelt. Meestal lukt dat.``

Conflicten kunnen de organisatie ontwrichten. De conflictcoach kan daarbij een neutraliserende rol spelen. Volgens de auteurs moeten we conflicten opvatten als bron van vernieuwing. In plaats van blokkades kunnen ze energie opleveren. De praktijk van conflictcoaching zal worden behandeld in een apart werkboek, begin volgend jaar.

Waar samengeleefd en gewerkt wordt, wordt gevochten; soms openlijk, soms bedekt.
Helaas kost strijd energie, en kan energie – net als geld – maar één keer worden uitgegeven. Conflicten gaan ten koste van de productiviteit, en dienen dus zo snel mogelijk opgelost te worden.
Dat gaat echter niet van een leien dakje. Zo tref je tal van managers – en professionals - aan die met een grote boog om botsingen in hun bedrijf heen lopen. Anderen doen hun best om de vlammetjes snel te blussen, maar zien de veenbrand over het hoofd. Weer anderen laten hun denken bij escalaties ernstig vertroebelen door de schuldvraag. As aan het getier en getreiter geen einde komt, zoekt men een zondebok die dan met overplaatsing of ontslag bedreigd wordt.

Een andere visie
Ontkennen, vermijden of te laat en te krachtdadig ingrijpen komen veel voor. Dat is jammer, want conflicten horen bij het leven en kunnen – mits goed aangepakt – tot grotere inzet en creativiteit leiden. Het beste wat we daarom kunnen doen, is accepteren dat er altijd en overal conflicten kunnen optreden, om vervolgens te leren hoe we daar handiger mee om kunnen gaan. Zo leren we meteen ook om beter met onszelf en onze collega’s om te gaan. En wie weet ontwikkelen we zo zelfs het vermogen om andere medewerkers te coachen, zodat ook zij competent worden in de ‘kunst van het ruziemaken.’
Dat vinden Marijke Lingsma en Francine ten Hoedt. Naar hun fraaie omschrijving is een conflict ‘een botsing tussen waarheden die niet in één verhaal passen’. Omdat elk mens zijn eigen verhaal heeft zijn botsingen onvermijdelijk. Het komt er op aan het aloude schema van winnen en verliezen te overstijgen, en conflicten om te zetten in een bron van positieve energie. Dat vergt een ‘verruimende visie op conflicten’.

Creatieve conflicthantering
Hoe ontwikkel je die? Volgens Lingsma en Ten Hoedt niet door eerst diep na te denken over het diepere wezen van conflicten, maar wel door er van meet af praktisch mee om te gaan. Leren doe je door te werken.
Vanzelf gaat dat natuurlijk niet. Daarom wijden de auteurs een heel hoofdstuk aan ‘geworstel met conflicten’. Managers treffen nogal wat obstakels aan, zoals het bekende ‘pettenprobleem.’ Ze kunnen partijdig zijn – of als zodanig ervaren worden – of bevangen worden door medelijden met de kennelijke verliezer. Het kan hen ontbreken aan vaardigheden, ze zien de eerste signalen over het hoofd of grijpen te laat in. Om al deze voetangels en klemmen te vermijden is allereerst nodig dat managers vertrouwd raken met conflicten. Bekend maakt bemind, zo luidt dan ook de titel van het derde hoofdstuk. Als conflicten er bij horen, hoort het hanteren en begeleiden ervan bij het takenpakket van de manager. Ik zou daar aan toe willen voegen dat vooral organisaties die drijven op de creativiteit van eigenwijze professionals niet zonder adequaat conflictmanagement kunnen. Denk maar aan het veelvuldige geruzie van medisch specialisten, hoogleraren, docenten, advocaten of informatici.
Wat moet de manager weten van conflicten? Wat moet je weten om conflicten creatief aan te pakken? In hun vierde hoofdstuk gaan Lingsma en Ten Hoedt in op de vraag hoe conflicten ‘gemaakt’ worden. Conflicten vallen niet zomaar uit de lucht, maar weerspiegelen de uiteenlopende strevingen en opvattingen – of ‘verhalen’ – van medewerkers. Die verhalen kunnen voor het bedrijf waardevolle inzichten bevatten, maar ook botsen. Zo worden conflicten gecreëerd. Omdat mensen hun diepere overtuigingen niet zomaar prijs zullen geven, kunnen conflicten zo ook escaleren. Dan worden ‘gezonde’ regels uit het oog verloren; regels die het conflict in goede banen kunnen leiden. De auteurs spreken de manager aan om deze regels waar nodig weer aan te brengen, en medewerkers te helpen op ‘kunstige’ wijze met elkaar te botsen. Conflictmanagement is dus geboden. Hoe kan de manager het beste tussen beide komen, en welke vaardigheden zijn daar voor nodig? In hoofdstuk 5 geven de auteurs daar een passend antwoord op. Zij baseren zich daarbij op systeemtheoretische inzichten. Naar mijn idee zeggen ze daarmee, dat conflicten ‘functioneel’ voor het bedrijfsproces kunnen zijn, als ze maar op adequate wijze begeleid worden. Opvallend in deze benadering is de opvatting, dat de manager de conflicten niet dient op te lossen, al dringen de kijvende partijen daar nog zo heftig op aan. Conflictoplossing is de taak van de medewerkers zelf, conflictmanagement de opgave voor de manager. Hij of zij helpt medewerkers door tijdig en gedoseerd in te grijpen en bij te sturen. Dat kan alleen als de manager ‘conflictvaardig’ is.
Langs deze lijnen komen Lingsma & Ten Hoedt als vanzelf uit bij het conflictcoaching, In hun zesde hoofdstuk gaan zij nader in op de drie samenhangende competentiegebieden die een conflictcoach te ontwikkelen heeft, en die de dieptestructuur van het boek vormen: conflictvaardigheid, conflictmanagement en conflictcoaching. Zelfreflectie, zelfbeheersing, durf en resultaatgerichtheid zijn maken daar het fundament van uit. Een professionele conflictcoach weet te reflecteren op zijn (of haar) eigen denken, voelen en handelen, kan zich beheersen, toont de lef om andere, onverwachte paden in te slaan, en blijft het gewenste resultaat in het oog houden.

Het boek Conflictcoaching gaat vergezeld in het kort daarna verschenen ‘Praktijkboek Conflictcoaching – van Visie naar Actie, door Francine ten Hoedt, Marijke Lingsma & Viva Meessen (Nelissen, Soest, 2005, ISBN 9 789024 416837), dat op dezelfde wijze is opgebouwd, en tal van – vaak zeer originele – oefeningen biedt waarmee de lerende manager – als functie van de lerende organisatie – direct aan het werk kan.

Commentaar
Conflictcoaching is een helder geschreven en aantrekkelijk verzorgd boek. Als lezer wordt ik direct aangesproken, en dat bevalt me. Daar komt bij, dat het boek goed is doorgestructureerd. Dat is alleen al van belang omdat de auteurs – onder dekking van hun bedrieglijk eenvoudige taalgebruik – nogal wat overhoop halen. Maar door de sterke compositie raak je als lezer de draad nergens kwijt.
De vele voorbeelden en kaders roepen bovendien herkenning op, en dagen mij uit tot reflectie op mijn eigen praktijk. Zo blijf ik op aangename wijze bij de les.
Opvallend is dat Lingsma en Ten Hoedt zich zo nadrukkelijk op managers richten. Dat zal met hun coachpraktijk te maken hebben maar ik vind hun tekst net zo belangrijk voor uitvoerende professionals, zoals bijvoorbeeld coaches en supervisoren. Ook voor hen valt van dit boek veel op te steken; zeker in combinatie met het praktijkboek. Mijn advies: lezen en gebruiken. (Sijtze de Roos)

Conflicten zijn vervelend, je kunt ze maar beter zoveel mogelijk proberen te vermijden. Dit is een manier om naar conflicten te kijken, maar de auteurs van het boek Conflictcoaching - Een nieuwe energiebron voor managers. Een verruimende visie op conflicten zien een aanvaring vooral als een bron van vernieuwing. Conflicten doen een beroep op de eigen creativiteit en het relativeringsvermogen. Bovendien kan zo de kracht van woede en strijdvaardigheid worden ontdekt. Als je op deze manier tegen conflicten aankijkt, leveren deze eerder nieuwe energie op dan dat ze energie kosten. Het boek bevat ideeën, theorieën en praktische concepten.

Inleiding
Sinds ik mijn mediationopleiding heb afgerond, adviseer ik vaak de managers die ik coach een mediationopleiding te gaan volgen. Niet om mediator te worden maar om zich mediationvaardigheden eigen te maken zodat ze beter in staat zijn leiding te geven en mensen aan te sturen. Het boek Conflictcoaching van Marijke Lingsma en Francine ten Hoedt is dan ook een boek naar mijn hart. De auteurs van het boek gaan ervan uit dat conflicten horen bij het samenwerken van mensen. Conflicten dienen als werkproces gemanaged te worden. Op die manier maakt men de organisatie conflictbestendig en de medewerkers conflictvaardig. Conflicten moeten niet gezien worden als een verstoring van de relatie maar als een manier om de samenwerking te verbeteren en de relatie te versterken.

Conflictcompetenties
Het is belangrijk dat managers (in het boek onder meer conflictcoaches genoemd) beschikken over een aantal conflictcompetenties. In het boek wordt onderscheid gemaakt tussen een drietal competenties:
- conflictvaardig;
- conflictmanagement;
- conflictcoaching.

Deze competenties worden in het boek uitgebreid beschreven en besproken. Conflictvaardig heeft betrekking op het vermogen effectief om te gaan met de eigen overtuigingen, emoties en opvattingen voor, tijdens, en na een conflict met een ander. Als men effectief met conflicten weet om te gaan, kan men eigen conflicten voorkomen, oplossen of inzetten om een beter resultaat te bereiken. Conflictmanagement in organisaties is het effectief omgaan met verschillende waarheden om het behalen van de doelstellingen van de organisatie te stimuleren en de ontwikkeling van de mensen die er werken te vergroten. De auteurs onderscheiden proactief en reactief conflictmanagement. Conflictcoaching is het leerproces waarbij de verantwoordelijkheid van de betrokkenen voor het komen tot een oplossing een vanzelfsprekendheid is.

Inhoud
In het eerste hoofdstuk beschrijven de auteurs hun visie op conflicten in organisaties. Zoals we in de mediationopleiding leren zijn er verschillende definities van het begrip conflict. De auteurs voegen er een nieuwe definitie aan toe. Volgens hen is een conflict een botsing tussen waarheden die niet in één verhaal passen. Daarom is het niet belangrijk wie gelijk heeft. Iedere betrokkene heeft zijn of haar eigen gelijk. Waar het om gaat zijn belangen. In het tweede hoofdstuk zijn obstakels genoemd die managers ervaren bij het oplossen van conflicten. In het volgende hoofdstuk wordt met behulp van de conflictladder van Glasl inzicht gegeven in het (escalatie)proces van conflicten en aandacht besteed aan de voorwaarden voor het creëren van een conflictbestendige organisatie. In hoofdstuk vier wordt een analyse gegeven van de interactie van escalerende conflicten vanuit het systeemdenken. Vervolgens worden voor iedere trede op de conflictladder van Glasl voorbeelden gegeven van daarbij horend gedrag en mogelijke interventies om te voor komen dat het conflict verder escaleert. In het zesde hoofdstuk worden de conflictcom­petenties uitvoerig besproken.

Doelgroep

Het boek is bedoeld voor managers die in hun werk met conflicten te maken krijgen, mensen begeleiden om conflictvaardig te worden of om uit een conflict te komen. Voor alle managers is dit boek dan ook een must! Ik beveel het boek echter ook van harte aan bij mediators. Persoonlijk vind ik dat het hoofdstuk waarbij de treden van de conflictladder van Glasl uitvoerig worden beschreven met de daarbij horende interventies, voor mediators heel nuttig is. De beschrijvingen maken het makkelijk om te herkennen in welke escalatiefase het conflict wat je bemiddelt zit. Daarbij geven de auteurs een aantal bruik­bare voorbeelden van mogelijke interventies. Voorst wordt in hoofdstuk zes aandacht besteed aan zelfreflectie op een manier die ook voor mediators nuttig kan zijn.

Praktijk
Het boek leest makkelijk en is een echt praktijkboek met veel voorbeelden en praktische tips. De auteurs hebben naast het boek Conflictcoaching samen met Viva Meessen het Praktijkboek Conflictcoaching; Van visie naar actie geschreven. In dit praktijkboek vindt men een groot aantal oefeningen om de theo­rie uit het boek Conflictcoaching verder uit te diepen en worden een aantal nieuwe inzichten gegeven. Door het praktijkboek door te werken kunnen managers een verdiepingsslag maken op de drie conflictcompetenties. Ik ben van mening dat het praktijkboek ook geschikt is voor externe coaches die mensen coachen in conflicten en voor mediators.

Ten slotte
Tot slot nog een tweetal kritische kanttekeningen. Ik ben van mening dat het boek zich op een aantal plaatsen herhaalt. Voor de gevorderde lezer kan dat irritatie opwekken, maar voor de manager met weinig conflictervaring kan het wellicht zinvol zijn dezelfde punten een aantal keren te lezen. Voorts deel ik de mening van de auteurs dat de conflictvaardigheid van organisaties en hun managers erg belangrijk is. Feit is dat dit bij veel organisaties nog te wensen overlaat. Ik kan me echter voorstellen dat managers die nog weinig ervaring hebben in het oplossen en bemiddelen van conflicten, het boek te technisch vinden. Dit geldt temeer voor het praktijkboek. De auteurs geven zelf al aan: nat gaan mag. Dus ga aan de slag en leer door ervaring!
(Monique v.d. Griendt NMI Gecertificeerd Mediator te Bussum)