Coachen op competentieontwikkeling

Dit boek is volgens trendwatcher Carolien Ietswaard een aanrader voor opleiders die meer willen weten over het coachen op competentie-ontwikkeling. Er wordt gebruik gemaakt van het ijsbergmodel van McClelland, een duidelijk en prettig model om mee te werken. Vooral omdat de acht voorbeelden van veelvoorkomende competenties helder en herkenbaar zijn opgeschreven.

Carolien: `Veel gesprekken worden letterlijk weergegeven, zodat de valkuilen duidelijk herkenbaar zijn. De drie niveaus binnen competenties en de gedragsindicatoren worden goed beschreven.
De 360 graden feedback en wat je er mee kunt doen is inspirerend, en nog beter: goed toepasbaar in de praktijk. Het is een boek dat op een speelse en humoristische manier is geschreven, en tegelijkertijd doordringt tot de kern. Ik vind het een inspirerend boek wat betreft de Co-Co gesprekken en dat het de competentie ontwikkelingen goed weergeeft. Achter in het boek staan missers van coaches in situaties waarin alles niet zo gewenst verloopt! Altijd prettig zoveel eerlijkheid, want juist daar leer je van.` Volgens Carolien is het boek bovenal confronterend, maar met zelfreflectie en humor kun je er om lachen. Kortom, een inspirerend en vooral leerzaam boek, die je meer verdieping geeft in het coachen op competenties.

Over coachen en managen bestaan onderhand zoveel opvattingen, theorieën en modellen als er coaches en managers zijn, als je tenminste afgaat of de schier onafzienbare reeks publicaties. Je hebt de opgewekte boeken in de trant van `iedereen kan managen mits hij of zij zich aan deze tien gouden regels houdt`, je hebt de technische variant, met schema`s en doorwrochte organogrammen, of zelfs betekenisliteratuur: `Hoe ik mijn schroom overwon en manager van het jaar werd`. Ook zijn er de praktische `hoe moet ik dat nou eens aanpakken` boeken. Het boekje Coachen op competentieontwikkeling valt in deze categorie. Praktisch zonder enige poeha gaan de auteurs in op de vraag wat een leidinggevende eigenlijk moet doen nadat is afgesproken over welke competenties zijn medewerkers dienen te beschikken. Zoiets kostbaars als een competentie gedijt niet als die niet af en toe bemest en bewaterd wordt; hoe moet de manager dat nou aanpakken? Als coach. De auteurs van het boekje zijn daar heel duidelijk over. Het ontwikkelen van een competentie is in eerste instantie de verantwoordelijkheid van de medewerker zelf. Die is eigenaar van zijn competentie en moet er dus ook zelf iets mee doen, moet zelf zorgen dat zij of hij verder komt. De leidinggevende treedt op als coach, helpt en stimuleert, maar neemt niets over. Een van de tot nadenken stemmende stellingen in het boekje is dank ook dat coachen op competentieontwikkeling te vergelijken is met coachen op ijsbergen. de vakkennis en het gedrag van de medewerker staan voor de zichtbare top van de ijsberg. De persoonlijke aspecten die van invloed zijn op iemands functioneren, zoals zijn of haar zelfbeeld, zijn normen en waarden, persoonlijke eigenschappen, opvattingen en motieven, zijn onzichtbaar als de ijsberg onder de waterspiegel. In een aantal zeer aansprekende casussen die regelrecht uit de praktijk komen, laten de auteurs zien hoe juist die onzichtbare persoonlijkheidsaspecten bepalen in hoeverre een medewerker zichzelf verantwoordelijk stelt voor zijn eigen functioneren en de verdere ontwikkeling van zijn competenties. De auteurs zijn voorstander van coaching in de `hier en nu`-situatie. Gebruik makend van gedrag (lichaamstaal) en reacties van de gecoachte tijdens het coachingsgesprek, confronteert de coach zijn medewerker met diens (gebrek aan) initiatief of minimale relationele sensitiviteit, mits dat elementen zijn van de gewenste competentie waar het coachingsgesprek over gaat. Prettig herkenbaar in de uitvoerig uitgeschreven casussen is hoe menig coach de onderste kant van de ijsberg, vaak blijkend uit lichaamstaal of formuleringen, negeert en gaat trekken en overtuigen om te zorgen dat iemand de door hem of haar gewenste weg inslaat. Van harte aanbevolen aan leidinggevenden en managers.

In dit boek worden 8 praktijkgevallen van veel voorkomende situaties omtrent coachen op competentie ontwikkeling beschreven. In de nabeschouwing komen bij elke casus methodische achtergronden aan de orde via een stap voor stap benaderingswijze. Waarom dit boek? De auteurs ontmoeten regelmatig managers die het lastig vinden de ingezette competentieverbetering bij medewerkers te coachen. En dit gebeurt dan vanuit het principe van resultaatverantwoordelijkheid. De auteurs omschrijven competentie als volgt: ``competenties verwoorden gedragseisen voor succesvol functioneren``. De meeste organisaties maken een eigen lijst van competenties, de zogenaamde competentieset en maken de competenties afzonderlijk organisatiespecifiek. Voorbeeld: competentie ondernemerschap. Dat is binnen de ene organisatie `businessmogelijkheden actief beïnvloeden`, bij een andere organisatie `gecalculeerd risico nemen` of weer anders `initiatiefrijk zijn`. Wat is er prettig aan competenties? Deze bieden een meetlat die voor eenieder binnen de organisatie geldt en die waarneembaar en bespreekbaar is. Omgaan met feedback wordt dan makkelijker (zowel vragen als geven). Ook kun je verschillende gradaties aanbrengen: junior, medior en senior. In dit boek wordt uitgegaan van de ontwikkelingsgerichte manager als vertrekpunt. Het competentieontwikkelingsgerichte coachingsgesprek geeft handvatten om gericht met de medewerker te werken aan de effectiviteit van de in te zetten competenties op persoonlijk en organisatieniveau. Pas als de medewerker zichzelf als eigenaar van de competenties ziet en ervaart, zal hij zich verantwoordelijk voelen voor het verhogen van de eigen effectiviteit. Zo niet, dan blijft het een probleem van de manager. Een competentie wordt vergeleken met een ijsberg (ijsbergmodel van MC Clelland: kennis- en vaardigheden (boven water); zelfbeeld, normen en waarden, eigenschappen en motieven (onder water). Het gaat er bij het coachen om de relatie te leggen tussen het zichtbare en het onzichtbare deel in de ijsberg. Vervolgens worden 8 casussen behandeld inclusief de nabeschouwing.
Casus 1 `Een goed begin is het halve werk` (intakegesprek met een externe coach plus 360 graden feedback)
Casus 2 `Coachen boven en onder de waterlijn: in gesprek raken over competenties inclusief verdiepingsvragen`.
Casus 3 `Competenties worden zichtbaar tijdens het gesprek`, inclusief stappenmodel van het competentiegesprek in schema
Casus 4 `Wat leert een medewerker van een manager die zelf is opgehouden met leren`, inclusief een quick scan voor de dubbele pet: manager-coach
Casus 5 `Met beide benen op de grond kom je niet vooruit, tenzij...`, inclusief coachen van beperkende en versterkende gedachten.
Casus 6 `Alleen in interactie wordt talent zichtbaar` inclusief oefening om persoonlijke talenten boven tafel te krijgen.
Casus 7`Wie gromt heeft een hondenkar: een lastig co-cogesprek inclusief competentie ontwikkelplan.
Casus 8 `Co co in de groep` inclusief succesfactoren voor het coachen van competenties in een groep.
Verder zijn er bijlagen, een beknopte begrippenlijst en literatuuropgave. Het boek laat op een duidelijke manier zien hoe het co co-werk in de concrete praktijk gedaan kan worden. Het vraagt meer dan het lezen van dit boek. Verder training en reflectie zijn noodzakelijk. Wat ontbreekt is de koppeling met het IPB-gebeuren (Integraal Personeelsbeleid).

Alweer een boek over competentiemanagement...dat moeten Lingsma en Scholten ook gedacht hebben. Hun boek is inderdaad het zoveelste boek over dit onderwerp, maar benadert het vanuit een andere invalshoek.

De belangrijkste boodschap van de auteurs: de moderne werknemer wil groeien en ontwikkelen. Voorwaarde is dan dat zij zich verbonden voelen met de organisatie en verantwoordelijkheid nemen voor de eigen ontwikkeling. Eigenaarschap, daar draait het om. En die moet liggen bij de werknemer, niet bij de manager. Het coachen op competentieontwikkeling is vooral voorbehouden aan ontwikkelingsgerichte managers. De vergelijking met het ijsbergmodel van McClelland is treffend. De auteurs vergelijken competenties met een ijsberg, een deel (kennis en vaardigheden) is zichtbaar, maar een veel groter gedeelte (zoals zelfbeeld, normen en waarden en motieven) niet. Dat maakt het er allemaal niet gemakkelijker op. Maar als coach en gecoachte erachter komen waarom bepaald gedrag (niet) wordt getoond, kan de relatie tussen het zichtbare en het onzichtbare deel van de ijsberg veel verheldering verschaffen. Door zes cases proberen de auteurs dat in hun boek duidelijk te maken.

De laatste jaren verschijnen er aan de lopende band publicaties op het gebied van competentiemanagement. Over het algemeen hebben die één ding gemeenschappelijk; de kracht van competentiemanagement valt of staat met een adequatie methodiek, waarmee onderliggend gedrag van medewerkers gemeten en vervolgens gestuurd kan worden. Dat is op papier gemakkelijker dan in de praktijk. En als we op dit criterium het kaf van het koren willen scheiden, valt veel literatuur weg. Wat voegen Lingsma en Scholten toe met hun boek "Coachen op competentieontwikkeling"?

In ieder geval schuwen de auteurs de realiteit van competentiemanagement niet. Sterker nog, hun redenering begint, nadat het concept van competentiemanagement al enigszins is uitgekristalliseerd. Met andere woorden; geen discussie meer over het belang van sturen op competenties. Het gaat hen om problemen die zich in de praktijk voordoen: Hoe door te vragen op competentiegedrag?, Hoe afwezig competentiegedrag te identificeren?, Hoe onzichtbare opvattingen bij medewerkers bespreekbaar maken? Hoe gesprekken te structureren en de coach aan te sturen op effectieve competentiecoaching (CoCo)? Indringende vragen die in amper honderd bladzijden een antwoord moeten krijgen.

Een kenmerk van competenties is dat ze meetbaar en zichtbaar zijn. Toch zijn ook de houding, mentaliteit, hoe iemand denkt over iets van grote invloed op hoe iemand zich vervolgens gedraagt. Dit denkproces is vaak niet zichtbaar, maar wel merkbaar. In het boek wordt het model van McClelland geïntroduceerd waarbij een belangrijk onderscheid wordt gemaakt in boven en onder de waterlijn coachen. Boven de waterlijn wordt functioneel coachen genoemd, onder de waterlijn persoonsgericht. In het `ijsbergmodel` bevinden het zichtbare gedrag, de kennis en de vaardigheden zich boven de waterlijn, terwijl wat onuitgesproken en niet bewust is, eronder zit. De auteurs laten vervolgens zien hoe in coachingsgesprekken met behulp van verdiepingsvragen deze informatie boven water gehaald kan worden. Een ander bruikbaar hulpmiddel is het werken met de Gouden Driehoek. Hiermee worden competenties als het ware aan het coachingsgesprek gekoppeld. Eerst wil de coach weten om welke competentie het gaat en om welke werksituatie. Dit is de `daar`-situatie. Vervolgens bekijk je de hier-en-nu-situatie, ofwel de interactie met de gecoachte zelf tijdens het gesprek.

Hiermee wordt vastgesteld of de houding en uitspraken van de medewerker congruent zijn met het verwachte competentiegedrag. Uiteindelijk gaat het erom wat de coach van het gedrag van de medewerkers vindt. Dit is deels een intuïtief proces waarbij de coach vanuit een gedachte of mening tot een interventie komt die de Gouden Driehoek verbindt en het coachingsgesprek tot een succes kan maken. Dit laatste lijkt een zwakke plek in het boek. Aan de persoon en expertise van de coach worden zeer hoge eisen gesteld, terwijl in het boek niet duidelijk wordt welke eisen dat precies moeten zijn. Daarentegen wordt een goede poging gedaan om door transformationeel leren de ijsberg te ontdooien. Dit is een leermodel waarbij continu verbeteren van eigen handelen door medewerkers gepersonaliseerd wordt. Een laatste punt waarin in het boek aandacht is besteed, is de ruimte die medewerkers (moeten) krijgen om nieuw gedrag toe te passen en ermee te experimenteren. Een veelal onderschat punt voor succesvolle coaching.

Biedt het boek de toegevoegde waarde die het op de achterflap beloof? Een duidelijk `ja` omdat het een vertrekpunt is: coaching als organisatorische inbedding voor competentiemanagement. Helaas is niet iedere organisatie zover - of in staat - om zulke duideijke investeringen te plegen. Veelal wordt volstaan met een of meerdere gesprekken tussen een leidinggevende en zijn medewerker. De teamleider is doorgaans vakmatig gespecialiseerd of heeft zijn handen vol aan taakgericht in plaats van persoonsgestuurd leiderschap. Met andere woorden competentiecoaching vereist een belangrijke uitgangspositie. Een conditie die niet altijd waar te maken is, maar wel nodig als je competentiemanagement tot een succes wilt maken.

Lingsma en Scholten vergelijken een competentie met een ijsberg: het grootste deel is onzichtbaar. Onder direct zichtbare kennis en gedragsvaardigheden schuilen zelfbeeld, normen en waarden, eigenschappen en motieven. De kunst van het coachen op competentieontwikkeling is om de relatie te leggen tussen het zichtbare en het onzichtbare gedeelte van de ijsberg. Veel praktijkvoorbeelden van coachingsgesprekken gericht op een ontwikkelplan verduidelijken deze vaardigheid voor leidinggevenden, P&O-adviseurs en coaches.

"Coachen op competentieontwikkeling" is een vervolg op boeken die gaan over competentiemanagement. Competenties beschrijven het cruciale gedrag om tot succesvol resultaat te komen op persoonlijk en bedrijfsniveau. In veel organisaties wordt daarom veel moeite gestoken in het meten van competenties om in beeld te krijgen waar medewerkers staan ten opzichte van het competentieprofiel: development centers, competentieobservatiesystemen. Het zijn degelijke methodes die veel tijd, menskracht en geld vragen. In dit boek wordt vrij snel duidelijk waarom coachen op competentieontwikkeling (CoCo) ook wel vergeleken wordt met coachen op ijsbergen. Aan de hand van praktijkbeschrijvingen en nabeschouwingen wordt op een levendige wijze het volgende concreet gemaakt:
- het systematisch doorvragen op competentiegedrag
- het benoemen van (afwezig) competentiegedrag in de hier-en-nu situatie
- het bespreekbaar maken van onzichtbare opvattingen die het competentiegedrag beïnvloeden
- het werken met competenties in het spanningsveld tussen beoordelen en ontwikkelen
- het werken met een ontwikkelplan
- het voeren van "CoCo"-gesprekken in de groep
- het profiel van een "CoCo"-coach

Het boek is bestemd voor leidinggevenden, managers en P&O-adviseurs die werken in profitbedrijven of non-profitorganisaties. Zij zijn verantwoordelijk voor het concretiseren van competentiemanagement en de competentiegerichte coachingsgesprekken.

Een andere interessante uitgave is "Coaching op competentieontwikkeling" Ook van deze auteur (Marijke Lingsma) bespraken we al eerder een boek ("Aan de slag met teamcoaching"). En ook hier hebben we met een praktische opzet te maken. Het is te merken dat de auteurs een rijke ervaring als trainer/coach hebben en dus vanuit de eigen praktijk spreken. Het boek zit dan ook vol met gespreksfragmenten die de kort en bondig beschreven opvattingen over coaching en competenties moet illustreren. Competentieontwikkeling is al net zo`n modewoord als coaching. Was het een tijdje terug erg actueel om over kwaliteiten en kwaliteitsontwikkeling te spreken, momenteel is het begrip competentie erg "in". Toch weten de auteurs een erg populaire benadering te voorkomen, vooral omdat ze vanuit de praktijk en sterk praktijkgericht schrijven. In de opvatting van Lingsma en Scholten zijn competenties het cruciale gedrag dat leidt tot succesvol resultaat, zowel op persoonlijk als op bedrijfsniveau. Het boek gaat vooral in op de coachingsvaardigheid waarmee competentieontwikkeling gestimuleerd wordt. Ook daar een praktische benadering want het eerste hoofdstuk heet: "Een goed begin is het halve werk: de voorlichting". Andere aspecten die aan de orde komen:
-systematisch doorvragen op competentiegedrag
- benoemen van (afwezig) competentiegedrag in de hier-en-nu-situatie
- bespreekbaar maken van onzichtbare opvattingen die het competentiegedrag beïnvloeden
- het werken met competenties in het spanningsveld tussen beoordelen en ontwikkelen
- het werken met een ontwikkelingsplan
- het voeren van "co-co"-gesprekken in de groep
- het profiel van een "co-co"-coach.
Het begrip "co-co" kwam ook al in het vorige boek van Marijle Lingsma aan de orde. Het staat voor coachen op competentieontwikkeling maar maakt met de afkorting een wat kinderlijke en softe indruk. Laat u zich daar echter niet door afleiden, de praktische benadering van beide auteurs, werkzaam binnen de school voor coaching is juist heel concreet en goed toepasbaar.

In het boek "Coachen op competentieontwikkeling" wordt uiteengezet hoe managers de competenties van hun medewerker kunnen verbeteren door coaching. Dit gebeurt in acht hoofdstukken die elk beginnen met een casus. Hieraan koppelen de auteurs dan steeds enkele thema`s die in een nabeschouwing worden uitgediept. Geleidelijk geven zij zo een beeld van wat zij het competentieontwikkelingsgerichte coachingsgesprek noemen (in het vervolg van het boek verder aangeduid als CoCo-gesprek). De bruikbaarheid van het begrip competentie wordt verduidelijkt aan de hand van vijf veel voorkomende competenties: ondernemerschap, klantgerichtheid, resultaatverantwoordelijkheid, samenwerking en relationele sensitiviteit. Deze worden gedetailleerd beschreven. Tevens wordt uiteengezet hoe het niveau van deze competenties bij iemand kan worden vastgesteld. De auteurs vergelijke competenties met ijsbergen. Het waarneembare gedrag is het zichtbare deel. Onder de waterlijn bevinden zich opvattingen, normen en waarden en persoonskenmerken, die hierop van invloed zijn. Het niet bespreken van het gedeelte onder de waterlijn maakt coaching volgens de auteurs "niet-persoonsgericht" en daardoor weinig effectief.

De coachingsmethodiek die de auteurs geleidelijk ontvouwen vertoont duidelijk de invloed van opvattingen uit de therapeutische hoek: in het hier en nu blijven, irrationele gedachten proberen te vervangen door rationele, zorgen dat je als coach niet "vervloeit". Het is de vraag of managers in staat zijn zo`n aanpak in overeenstemming te brengen met de operationele vereisten die dagelijks op heb afkomen. Gezegd moet worden dat de auteurs zich van dit probleem bewust tonen. Zij doen ook suggesties voor het combineren van deze twee "petten". Naast deze invalshoek wordt de in het boek geschetste benadering vooral bepaald door een opvatting over management waarin resultaatverantwoordelijkheid en probleemeigenaarschap van medewerkers centraal staan. Te veel dienstbaarheid bij de manager wordt verschillende keren beschreven als een gevaar, zowel voor de manager zelf als voor zijn medewerkers.

De auteurs hebben de neiging zowel de theorie als de praktijk te herleiden tot eenvoudige waarheden respectievelijk handzame vuistregels. Bijvoorbeeld: eenmaal is toevallig, tweemaal valt op, driemaal is een patroon. Dit draagt sterk bij aan de duidelijkheid maar de keerzijde is dat het boek hier en daar letterlijk en figuurlijk wat mager uitvalt. Dit geldt naar mijn smaak bijvoorbeeld voor het wel erg kort uitgevallen deeltje over persoonlijk talent. Niettemin: een boek waaruit in kort bestek veel valt te leren over het bevorderen van competentieontwikkeling, vooral voor de doeners onder ons.

Lingsma en Scholten bieden in "Coachen op competentieontwikkeling" richting (vanuit het ijsbergmodel van McCleland), appelererend aan de lezer, een geloofwaardiger opstelling (de moeilijke situaties zelfs regelmatig als uitgangspunt nemend voor analyse). Coachen zien ze dus als het weten legen van de relatie tussen kennis en gedragsvaardigheden enerzijds (het gedeelte van de ijsberg boven water), met het zelfbeeld, de waarden en normen, de eigenschappen en de motieven van de medewerkers anderzijds (het gedeelte onder water). Maar de coach is zelf natuurlijk ook zo`n ijsberg. Zelf hielden we meteen na de eerste lezing het 3600 feedbackconcept, het CompetentieOntwikkelingsPlan en de competentiecoaching in groepsformule als inspirerende elementen over. Naast een pak praktische wenken, de vrucht van een goede wisselwerking tussen casuïstiek en nabeschouwingen. Enige schaduwzijde: de gebruikte dialoogfragmenten deden ons bij extrapolatie van zulke gesprekken naar de hele organisatie toe, huiveren voor postmoderne situaties waarbij het praten over werk het werk an sich goeddeels heeft verdrongen. Maar met de nuchterheid en de taalsoberheid van de meeste Vlamingen moeten we nog niet meteen wakker liggen van de Apocalyps.

Een (ander) boek dat ingaat op coachen is "Coachen op competentieontwikkeling" waarin aan de hand van acht praktijkbeschrijvingen leidinggevenden leren hoe zij bepaalde competenties en vaardigheden - denk aan zelfsturend vermogen - van hun medewerkers kunnen begeleiden en ontwikkelen. De ijsbergen op de kaft van het boek illustreren hoe de auteurs tegen competenties aankijken: "Een gedeelte is zichtbaar, maar een belangrijk gedeelte niet. Het gedeelte onder de waterlijn heeft grote invloed op het gedeelte boven de waterlijn. Hoe komen we, coach en gecoachte, erachter waarom de gecoachte bepaald gedrag (niet) heeft zonder de psycholoog uit te hangen." Waarmee meteen helder is wat centraal staat in het boek: het stimuleren van de zelfverantwoordelijkheid voor de eigen competentieontwikkeling.

De doelen van een organisatie (zoals een bedrijf) kunnen slechts gerealiseerd worden als de medewerkers beschikken over de noodzakelijke competenties. Om succesvol te kunnen zijn geven veel organisaties tegenwoordig ruim aandacht aan het ontwikkelen van individuele competenties. Medewerkers hebben vaak een competentieprofiel. Bekende competenties zijn bijvoorbeeld klantvriendelijkheid, ondernemerschap en het vermogen tot samenwerken. In dit erg populair geschreven boekje wordt uitgebreid ingegaan op dit onderwerp. De twee auteurs, een sociaal pedagoog en een socioloog, beschrijven onder andere wat het begrip competentie behelst en hoe in een gesprek tussen de medewerker en zijn manager (de zogeheten CoCo-gesprekken) de competentie aan de orde kan komen. Na een algemene inleiding bevat dit goed leesbare boek acht verschillende casussen. Met een begrippen lijst en een voorbeeld van een competentieontwikkelplan. Het boek is bruikbaar in de HRMpraktijk. In deze herdruk is de tekst hier en daar licht aangescherpt; verder is het boek geactualiseerd, onder meer wat betreft de literatuurlijst. Vervanging aangeraden. Ingrid van Otterlo

magazine voor professionalisering van schoolleiders en bestuurders in het voortgezet onderwijs.
In het kader van Integraal Personeelsbeleid is het begrip competentiemanagement langzamerhand getransformeerd van een ondergeschoven kindje naar een toonaangevend item. Het bedrijfsleven was er al langer mee bekend en uit die hoek komen dan ook veel boeken. een daarvan is `Coachen op competentieontwikkeling` van Lingsma en Scholten. Zij doen alle beginselen van het managen van competenties uit de doeken, maar steken vooral in op gesprekken die je voert in het kader van competentieontwikkeling. Voor de beginners - en wie is dat niet in onderwijsland - is hun boek een gemakkelijk leesbare en prettig beknopte handleiding, begrippenlijst en voorbeeldformulieren incluis. De auteurs gaan uit van het ijsbergmodel. Het topje boven het water is het gedrag dat door iedereen waargenomen kan worden. Dit gedrag wordt echter gebouwd op onzichtbare zaken als zelfbeeld, waarden en karakter. Om competenties te kunnen ontwikkelen, moet je gesprekken voeren en daarin doorvragen naar dieperliggende drijfveren. Een van de meest wezenlijke principes, zo vinden de auteurs, is de zelfverantwoordelijkheid (het eigenaarschap) van de werknemers voor hun ontwikkeling. Docenten moeten dus niet voortdurend op actie van hun leidinggevenden zitten wachten....Ook moet er eindelijk over het werk gesproken worden. Onderwijs bestaat niet langer uit een gebouw vol kleine soevereine koninkrijkjes. In kort bestek passeren zo alle benodigde vaardigheden, theoretische achtergronden en valkuilen de revue. Begrippen worden kort maar krachtig uit de doeken gedaan en in onderling verband gebracht. En aangezien theorie maar theorie is, wordt dat gedaan aan de hand van de cases, hetgeen prettig leest en meteen een mooi inzicht verschaft in hoe zo`n coachingsgesprek eruit zou kunnen zien. Het riep bij mij wel de vraag op in hoeverre de lezer ervaring moet hebben in de algemene principes van het coachen. Niettemin: coachen leer je door het vaak te doen en daarom is de boodschap van dit boekje: lees, leer, leef. Rapportcijfer: 7,5